» Kapitalistický plán a proletársky kontra-plán: prípad Hyundai

Nasledujúci text vyšiel ako súčasť našej publikácie Miluju žlutý obrazovky.

Pri pohľade do modernej automobilovej továrne človek zostáva – zvlášť, ak v nejakej továrni sám nepracuje – v úžase nad množstvom procesov a činností, ktoré sa v nej v jednej chvíli odohrávajú. Zváracie roboty zvárajú, lakovači lakujú, lisy lisujú, kvalitári skvalitňujú… a šéfovia šéfujú. Denne tento zložitý organizmus, v ktorom „ten vie to, a tá zas toto“ dokáže vyprodukovať stovky vozidiel. Spája sa v ňom cieľavedomé ľudské úsilie s premysleným plánovaním, najnovšie výdobytky vedy so „zdravým rozumom“, moderné technológie so starou známou „poctivou robotou“. Spolu a len spolu tvoria neúnavný celok, ktorý pracuje s fascinujúcou presnosťou.

Selanka sa rozplynie, len čo sa na vec pozrieme z inej perspektívy. Uvidíme tu proti sebe stáť živú prácu, ľudí oslobodených od existenčných prostriedkov, a mŕtvu prácu, výsledky minulej práce takých istých ľudí, ktorá sa spredmetnila v surovinách, továrenských halách, výrobných linkách a strojoch. Ich spojenie – teda spojene ľudskej aktivity s jej predmetom a prostriedkom – je predpokladom akejkoľvek výroby. V spoločnosti, v ktorej žijeme, však zmyslom tohto spojenia nie je len vyrábať užitočné produkty a služby. Tento cieľ je len prostriedkom k veľkolepejšiemu cieľu: zhodnoteniu preddavkovanej hodnoty, ktorá sa vynaložila na prenájom ľudských zdrojov, nákup surovín, technológií a všetkého, čo na výrobu treba. Pohyb, v ktorom sa z pôvodne investovanej sumy peňazí akýmsi zázrakom stáva viac peňazí, je procesom zhodnocovania kapitálu, jeho akumulácie. Tomuto procesu slúži živá i mŕtva práca. Celok, ktorý spolu tvoria v továrni, je tvarovaný potrebami tohto procesu.

Výroba a jej organizácia sú tu teda niečím, čo nevychádza z iniciatívy výrobcov samých. Prvým hýbateľom, ktorý tento kolos nielen štartuje, ale aj pripravuje, projektuje a plánuje, je kapitál a jeho funkcionári z mäsa a kostí, kapitalisti. To kapitál dáva prácu. Vďaka nemu sa pracovná sila ocitá zoradená pri linkách, pri tých správnych strojoch a s dostatočným tréningom, vďaka nemu stojí sama továreň, vďaka nemu svietia obrazovky a vďaka nemu všetko funguje ako hodinky. Napriek svojej nesmiernej veľkorysosti majú kapitalisti a kapitál s pracovnou silou veľký problém: režim, ktorý zorganizovali, sa jej prieči. Nakoniec, je to režim, ktorý zodpovedá potrebám kapitálu. Stojí a padá na ochote pracovnej sily neustále robiť spomínaný zázrak – pridávať k hodnote, investovanej do kúpy výrobných prostriedkov a pracovnej sily, viac hodnoty. Grátis.

Preddavkovaná hodnota sa bez tohto celkom pozemského zázraku nikdy nezhodnotí, nevzrastie ani o halier. Kapitálu navyše nejde o akékoľvek zhodnotenie, ale o maximálne možné. Proces akumulácie kapitálu tak vždy sprevádza úsilie čo najviac žmýkať pracovnú silu a robiť všetko preto, aby zajtra bolo žmýkanie intenzívnejšie: preškoľovať ju, deliť, kontrolovať, nanovo usporadúvať – jedným slovom, pacifikovať. Táto snaha nie je v žiadnom zmysle vedľajšia či druhotná. Stojí na začiatku každej prípravy a projektu, tvorí jadro každého kapitalistického plánu. Dobrý plán je polovicou úspechu.

Podľa plánu sa teda v továrni, maximálne prispôsobenej potrebám akumulácie a podľa možnosti ničomu inému, stretáva živá práca s horami mŕtvej práce, čakajúcej na kus starej, dobrej poctivej roboty, ktorá by ich zhodnotila. Žiadny plán však nie je dokonalý: stačí málo, a kolos sa začne potkýnať. Dodávateľ nedodá, kvalitár prehliadne, stroj sa pokazí. Alebo sa operátor hodí maród, autá začnú vykazovať podozrivé chybičky, na majstra niekto nakričí… a jedného dňa sa linka zastaví, v kantíne je hukot, oknom kancelárie preletí ložisko. Ešte stále „ten vie to, a tá zas toto“. Aj stroje tu stále sú. Len plán už nie je jeden: okrem plánu, ako najlepšie zhodnocovať hodnotu, sa tu rodí iný, ktorý začína tušiť, že s kapitálom vlastne nechce mať nič spoločné.

Žiadny kapitalistický plán teda nie je dokonalý. Každá konštelácia živej a mŕtvej práce, nech je akokoľvek premyslená – krutá či, naopak, rafinovane ústretová – pripravuje podmienky na zvrhnutie panstva vecí nad človekom. Táto abstraktná poučka je však málo platná zoči-voči mnohorakým a čoraz viac sofistikovaným stratégiám, ktoré na nás vyťahuje kapitál, a proti ktorým sa usilujeme formulovať vlastné protiplány. Nasledujúci text je pokusom o analýzu jednej z množstva podôb, ktoré plán kapitálu nadobúda v 21. storočí, a tak aj ilustráciou platnosti uvedenej poučky.

Pozrieme sa na výrobný systém, ktorý sa skrýva za režimom v továrňach Hyundai. Na to, aby sme pochopili špecifickú stratégiu kórejskej automobilky, musíme najprv aspoň krátko preskúmať jej dejiny. V druhej časti si všimneme vývoj výrobných systémov v Hyundai od skromných začiatkov až po moderné, automatizované linky, ktoré bedlivo strážia obrazovky. Tretiu, záverečnú časť venujeme faktoru, pre ktorý kapitalistické plány vznikajú: robotníckej triede, ktorá poctivo zhodnocuje hodnotu vo fabrikách kórejskej značky. A občas aj nie.

Dejiny Hyundai

Hoci oficiálne dejiny automobilovej výroby v Hyundai sa začali písať až v roku 1967, jej prehistória siaha k druhej svetovej vojne. Chung Ju-Young, zakladateľ Hyundai Group, prevzal v roku 1940 malý autoservis. Podnik sa čoskoro stal obeťou represií zo strany japonských okupantov a činnosť nakrátko obnovil ako Hyundai Auto Service až po vojne, v roku 1946. Oveľa lukratívnejšou oblasťou podnikania však v podmienkach zničenej Kórey bolo stavebníctvo, kde sa Youngova Hyundai Engineering & Construction Company uplatnila najmä vďaka štátnym zákazkám, pričom sa tiež podieľala napríklad na budovaní diaľníc v Thajsku a infraštruktúry vo vojnovom Južnom Vietname. Až v šesťdesiatych rokoch, počas prvej vlny diverzifikácie Hyundai Group, sa Youngov koncern opäť vrátil k automobilom, pričom okrem toho vstúpil aj do lodiarstva, strojárstva a výroby ocele.

Automobilová výroba nemala v Kórei dlhú tradíciu. Prvý montážny závod, s kapacitou asi 1500 kusov, tu vznikol v roku 1955. Vojenská diktatúra Pak Čong-huiho si však uvedomovala strategický význam a potenciál rozvoja automobilizmu, a tak už v rámci prvého päťročného plánu (1962) schválila zákon o ochrane automobilového priemyslu, ktorým sa štát zaviazal poskytovať výrobcom podporu. Prvou kórejskou päťročnicou sa tak zároveň začalo prvé obdobie rozvoja výroby áut, do ktorého v roku 1967 vstúpil aj koncern Hyundai založením Hyundai Motor Company.

Na trhu mal niekoľko súperov. Spoločnosť Saenara Motor Company montovala v spolupráci s Nissanom model Bluebird. Neskôr bola pohltená väčšou Shinjin Motor Company, ktorá mala technologickú alianciu s Toyotou. Ďalším výrobcom osobných automobilov bola firma Asia Motors, ktorá v aliancii s Fiatom montovala jedno z najpredávanejších áut na svete, známy Fiat 124. Na výrobu malých nákladných automobilov sa špecializovala Kia, ktorá počas nasledujúcich troch desaťročí patrila k hlavným konkurentom Hyundai. Výroba autobusov bola zase doménou spoločnosti Hadongwan Motor Company. Tak ako ostatní dvaja výrobcovia osobných automobilov, aj Hyundai začínala spojenectvom s väčším zahraničným partnerom. V spolupráci s Fordom montovali rodinnú Cortinu – pomocou Fordových strojov a pod dohľadom amerických manažérov.

Ako vidno, montáž, resp. výroba automobilov v Kórei sa spočiatku nezaobišla bez aliancií so zahraničnými výrobcami. Tí považovali svojich kórejských partnerov za nástroje, ako preniknúť na tamojší trh, a na montáži boli zainteresovaní kapitálovo, technologicky i personálne. Súčasťou dohôd s partnermi bola i podmienka, že kórejské automobilky nebudú vyvážať. Ambície kórejského kolektívneho kapitalistu – štátu – ako aj jednotlivých firiem však boli väčšie, než byť len lokálnou montážnou halou amerických, japonských a európskych automobiliek. V roku 1970 kórejský štát vyhlásil plán lokalizácie automobilovej výroby, podľa ktorého sa do roku 1974 mala úplne zdomácniť výroba všetkých typov áut. Kórejskí výrobcovia sa teda mali usilovať nadobudnúť úplnú samostatnosť od zahraničných partnerov a dosiahnuť schopnosť pokryť domáci trh vlastnými, „národnými“ modelmi.

Vznik kórejského národného autopriemyslu

Pre kórejské firmy to bol tvrdý oriešok. Nedisponovali vlastnými technológiami, inžiniermi, dizajnérmi či vyškoleným manažmentom a, nakoniec, ani kvalifikovanou pracovnou silou. No hoci sa plán nepodarilo v termíne splniť, dnes už vieme, že predznačil stratégie kórejských automobiliek v najbližších desaťročiach.

Všetci výrobcovia pri pokusoch o nezávislosť v 70. rokoch spočiatku čelili problému, ako sa dostať k technológiám a know-how modernej výroby áut a zároveň si zachovať kapitálovú a manažérsku autonómiu. Shinjin nerešpektoval štátne zámery a založil spoločný podnik s General Motors; už v roku 1982 však nad Shinjinom prevzal čiastočnú kontrolu koncern Daewoo Group. Asia bola pohltená Kiou, a tak na trhu zostávajú traja veľkí výrobcovia: Daewoo (vyrábajúci verziu Opela Kadett nazvanú Gemini), Kia (ktorá vyrábala prvý v Kórei navrhnutý automobil s názvom Brisa) a automobilová divízia Hyundai Group.

Tá sa najdôslednejšie držala štátneho plánu a pri hľadaní partnera pre svoj prvý model trvala na samostatnosti. Vyjednávania s tromi kandidátmi, ktorých oslovila – Volkswagenom, Fordom a Renaultom – tak zlyhali. Nakoniec sa preto obrátila k malej talianskej dizajnérskej firme ItalDesign, známej dizajnom Volkswagenu Passat, ktorá pre ňu navrhla model nového automobilu. Zostávalo nájsť partnera, ktorý by bol ochotný poskytnúť „platformu“: nápravy, podvozok a ostatné základné súčasti auta. Hyundai nakoniec uzavrela dohodu s Mitsubishi, ktorý bol ochotný vzdať sa kapitálového podielu i dosahu na riadenie výroby. Výsledkom spolupráce bol prvý „vlastný“ model Hyundai, Pony, ktorého výrobu ohlásili v roku 1973.

Úspech strieda úpadok

Na domácom trhu Pony zaznamenal obrovský úspech vďaka nízkej spotrebe a uspôsobeniu na kórejské nekvalitné cesty. Situáciu na automobilovom trhu však dočasne skomplikovala druhá vlna ropnej krízy, v dôsledku ktorej sa rok 1980 stal jediným v dejinách kórejskej výroby, kedy došlo k poklesu predaja. Využitie výrobných kapacít v Hyundai kleslo na 44 %, a pokles pokračoval aj v roku 1981. Nová vojenská vláda Čon Tu-hwana, ktorá sa k moci dostala v máji 1980, sa preto rozhodla direktívne konsolidovať autopriemysel prostredníctvom plánu, ktorý bol potvrdený v roku 1982. Podľa neho malo dôjsť k monopolizácii odvetvia: GM-Korea (čiastočne patriaci Daewoo) a Hyundai sa mali spojiť a vyrábať osobné autá, kým Kia sa mala zamerať len na stredne veľké komerčné vozidlá. Výroba autobusov a veľkých nákladných áut pritom mala zostať otvorená konkurenčnému boju. Vyjednávania s GM však nakoniec, podobne ako o desaťročie skôr v prípade Fordu, nakoniec zlyhali. Hyundai nebol ochotný pristúpiť na spoločné vlastníctvo s GM, ani na podiel americkej automobilky na riadení výroby – predovšetkým preto, aby neohrozil svoj prístup na zahraničný trh. Koncern si nakoniec presadil svoje: štát od plánu upustil, a osobné autá naďalej vyrábal nezávislý Hyundai i GM-Korea.

Ďalším krokom bol vývoj automobilu, ktorý by mohol konkurovať modelom GM. Hyundai vybudoval v Ulsane novú továreň s kapacitou 300 000 kusov, a vďaka výhodným úverom od štátu vyvinul model Pony Excel. Opäť sa pritom nezaobišiel bez technologickej aliancie s Mitsubishi, ktorá firme poskytla technológiu náhonu na predné kolesa. Tentoraz však pod podmienkou desaťpercentného kapitálového vlastníckeho podielu a účasti dvoch japonských manažérov v správnej rade. Čoraz intenzívnejšia konkurencia v automobilovom sektore, spôsobená celosvetovým nadbytkom výrobných kapacít, vôbec rozmnožila priemyselné aliancie, a Hyundai opäť stál pred známou voľbou: stať sa v lepšom prípade partnerom, v horšom prípade pobočkou zahraničných gigantov, alebo sa pokúsiť o samostatný rast prostredníctvom agresívnej a expanzívnej exportnej stratégie s minimom aliancií a kompromisov týkajúcich sa vlastníctva a podielu na manažmente. Tak ako predtým, aj teraz si Hyundai vybral druhú možnosť.

Ešte pred uvedením Excelu (1985) prišiel s vylepšenou verziou prvého auta s označením Pony II (1983), ktorý sa úspešne pokúsil presadiť na kanadskom trhu. Rastúci predaj v Kanade firmu presvedčil, že na trhu existuje priestor pre lacné dvojdverové automobily, čo sa onedlho potvrdilo úspechom Excelu v Spojených štátoch. V roku 1987 si tam model vydobyl titul najpredávanejšieho zahraničného automobilu, pričom počet predaných kusov dosiahol 260 000. Napriek počiatočnému úspechu sa čoskoro začali ukazovať nedostatky, spôsobené špecifikami kórejského autopriemyslu. Autá trpeli množstvom výrobných chýb a nízkou hodnotou pri opätovnom predaji. Rast predaja Excelu v USA sa zastavil v roku 1988 a o rok nato klesol na 188 000. Ďalší model – Sonata – problémy nevyriešil, ba naopak, zrýchlil pád. Firma ešte v roku 1989 zahájila montáž v kanadskej továrni v Quebecu s kapacitou 100 000 kusov, no v dôsledku neustáleho poklesu predaja ju v roku 1994 musela zavrieť. Zlé výsledky na zahraničných trhoch pomohol kompenzovať domáci, kórejský trh, kde Hyundai nikdy nestratil pozíciu lídra. Problémy s kvalitou a neúspech v USA však spolu s ďalšími faktormi (najmä v súvislosti s nástupom dovozných reštrikcií na európskych a amerických trhoch, ktoré sa bránili prívalu lacnej konkurencie) prinútili firmu definitívne reorganizovať výrobný proces, zaviesť „flexibilnú“ výrobu a nanovo premyslieť stratégiu.

Dvojnásobné poučenie z krízového vývoja

Významným zlomom, ktoré firmu postihli koncom osemdesiatych rokov, ako aj charakteru súčasného výrobného systému v Hyundai, sa budeme podrobne venovať nižšie; tu naznačíme len niekoľko kľúčových udalostí, ktoré nasledovali. V roku 1993 Hyundai ohlásil plán „Global Top-10“, podľa ktorého sa firma mala do roku 2000 stať jedným z desiatich najväčších výrobcov áut – v porovnaní s 20. miestom, na ktorom sa umiestnila v roku 1992. Súčasťou tohto plánu bolo rapídne rozširovanie výroby prostredníctvom budovania nových tovární v Kórei, ale aj v zámorí: v Turecku, Indii alebo Číne. Plán zároveň znamenal vývoj nových modelov, vrátane stredne veľkých a veľkých automobilov, ako aj diverzifikáciu exportu. Kým v roku 1986 firma vyvážala do 65 krajín, v roku 1994 predávala autá do vyše stoštyridsiatich krajín.

Presadzovanie plánu vážne prerušila „ázijská“ finančná kríza v roku 1997, ktorá na kórejský automobilový priemysel dopadla zvlášť tvrdo. Po rokoch štátnej podpory, často spojenej s korupciou, boli kórejské čäboly [poznámka: Tento kórejský termín (v angličtine sa prepisuje chaebol alebo jaebol) označuje priemyselné konglomeráty, zvyčajne patriace zakladajúcim rodinám a charakteristické centralizovaným vlastníctvom. Najväčšie kórejské podniky a skupiny - Samsung, LG, Hyundai, atď. - majú práve túto podobu. Čäboly zohrali kľúčovú úlohu v industrializácii Južnej Kórey a tešili sa spolupráci a štedrej podpore zo strany štátu, najmä výhodným úverom.] hlboko zadĺžené. Platobná neschopnosť kórejského finančného sektora a poklesu wonu spustili lavínu, ktorá viedla k zásadným premenám v kórejskom autopriemysle. Napriek tomu, že predaj a prevádzkový zisk Hyundai v rokoch 1996 – 1997 rástol, čistý zisk začal klesať, pretože firma musela utrácať čoraz viac prostriedkov na splácanie dlhu. Využitie výrobných kapacít tak kleslo na 71 % (1997) a neskôr až na 46 % (1998). Automobilku to prinútilo k finančnej reštrukturalizácii a prepúšťaniu (o prácu prišlo 2000 ľudí), pričom i jej materská skupina Hyundai Group bola rozdelená na menšie časti. V dôsledku reštrukturalizácie sa prvýkrát od vzniku kórejských čäbolov stali prioritami efektivita a ziskovosť, a nie veľkosť firmy a jej podiel na trhu.

Pre Hyundai sa však „ázijská“ kríza ukázala byť kľúčovou príležitosťou: tlaku dlhov už v roku 1996 podľahla Kia, vďaka čomu ju v roku 1998 mohol Hyundai prevziať. Keďže zbankrotoval aj ďalší konkurent – Daewoo, z ktorého sa neskôr stal GM Daewoo – podarilo sa Hyundai Motor Company potvrdiť dominantnú pozíciu na kórejskom trhu s podielom vyše 70 %. Prevzatie Kia tiež znamenalo významné rozšírenie výrobných kapacít, takže spomínaný ambiciózny plán firma splnila v predstihu. V roku 1999 sa Hyundai stal jedným z desiatky najväčších výrobcov automobilov na svete.

Expanzia pokračovala: roku 1999 bola vybudovaná továreň v Číne a o rok neskôr sa začalo so stavbou závodov v Indonézii a Brazílii. Vďaka neustálemu tlaku na zlepšovanie kvality, ktorý súvisel s rozvojom vlastného výrobného systému, sa podarilo obnoviť zahraničný predaj. Ten prudko rástol najmä v USA: v rokoch 1998 až 2001 vyše trojnásobne. Do 21. storočia sa tak firma prehupla v plnej sile a položila základy úplnej výroby svojich automobilov v zahraničí. Súčasťou tohto procesu bolo vybudovanie dvoch nových tovární v bývalom Československu, ale aj amerického montážného závodu v Alabame (2005). A hoci súčasná ekonomická kríza vážne poznačila globálny automobilový priemysel, zatiaľ sa zdá, že Hyundai z nej vyjde ako víťaz. Jediným výrobcom áut, ktorému sa v roku 2008 podarilo zvýšiť predaj, bol práve Hyundai. Konkurencia, ku ktorej vždy vzhliadal – japonská Toyota — vtedy prvýkrát za sedemdesiat rokov svojej existencie predpovedala ročnú stratu. Kórejská automobilka úspech zopakovala aj v roku 2009.

Čomu za to vďačí? V nasledujúcej časti sa pozrieme na vývoj výrobných systémov a kapitalistického plánu Hyundai, od jeho skromných počiatkov až k automatizovanej súčasnosti – kdesi tam sa skrýva prvá časť odpovede na túto otázku.

Od „fordizmu“ k masovej flexibilnej výrobe

Montáž automobilov v Hyundai mala ešte v 70. rokoch klasický „fordistický“ charakter, založený na mechanizácii s minimom automatizácie a na polokvalifikovanej pracovnej sile. Až do polovice sedemdesiatych rokov sa v Hyundai napríklad používal aj ručne poháňaný konvejerový systém na dodávku materiálu k linke. Montáž Fordovej Cortiny trvala dnes nepredstaviteľných štyristo minút a prebiehala na piatich nadväzujúcich linkách, kde pracovalo spolu 349 robotníkov. Úspech modelu Pony na domácom trhu a intenzívne úsilie o export posilnili potrebu prechodu k modernej masovej výrobe, založenej na automatizácii, počítačovom riadení a komplexnom manažmente „ľudských zdrojov“. Už v počiatkoch výroby Ponyho si firma ako poradcu prizvala Seiyu Araia, bývalého vedúceho inžiniera Mitsubishi, ktorý bol žiakom zakladateľa výrobného systému Toyoty. V rámci obmedzených možností kórejskej automobilovej výroby, ktorá bola v tom čase ešte v plienkach, mal pomôcť presadiť princípy flexibilného výrobného systému, ktorý preslávil Toyotu.

Termín „toyotizmus“ patrí k módnym hitom kapitalistickej výroby posledných tridsiatich rokov. Spočiatku označoval špecifický spôsob organizácie výroby, vďaka ktorému sa Toyote podarilo vyšvihnúť na jedného z top-výrobcov automobilov. Bola založená na úsilí eliminovať odpad (jap. muda) v najširšom zmysle slova (nadvýroba, nadbytočné pohyby, prestoje, prebytky na sklade, opravy atď.) a maximálne využiť produktivitu práce za pomoci moderných technológií. Organizácia výroby automobilov, charakteristická pre Ford a ostatné západné automobilky, bola v tom čase založená na tzv. modeli „push“. Pri výrobe, organizovanej podľa tohto modelu, závisí množstvo vyrobených áut, ako aj ich vlastnosti (model, vybavenie, farba atď.), od výrobného plánu. Výrobca hotové automobily tlačí (a preto ide o model „push“) na predajcov, ktorí si sami musia poradiť s problémom, ako nájsť kúpychtivých zákazníkov. Tento model zodpovedal klasickej technickej základni výroby áut: ak mala byť masová výroba, založený na poloautomatickej linke, efektívna, musela prebiehať pokiaľ možno nepretržite; ak mala byť zároveň úsporná, nebolo možné neustále meniť plánované počty rôznych modelov, pretože každá zmena si vyžadovala ďalšie náklady a prerušenia výroby. Model „push“ teda na jednej strane umožňoval významné úspory a rýchlu výrobu veľkého počtu kusov rovnakého produktu, no na druhej strane často viedol k hromadeniu nepredaných zásob (nielen automobilov, ale aj komponentov) a komplikoval výrobu variantov jedného typu auta, nehovoriac o výrobe rôznych modelov.

Výrobný systém, ktorý vyvinula Toyota (Toyota Production System – TPS), tento spôsob organizácie výroby prevrátil na tzv. model „pull“. Impulzom k výrobe tu už nie je plán, ale požiadavka od predajcov, ktorá vychádza z dopytu zákazníkov, a ktorou k sebe predajcovia ťahajú („pull“) automobil od výrobcu. Vďaka rozvoju informačných technológií a počítačového riadenia výrobných procesov bolo možné prepojiť sieť predajcov a zintenzívniť komunikáciu medzi miestom predaja a miestom výroby, takže výrobca je ten, kto reaguje na podnety od predajcu, a nie naopak, ako to bolo v modeli „push“. Cieľom výrobného systému Toyoty bolo odstrániť „odpad“ – a jedným z odpadov sú aj prebytočné zásoby na sklade. Oproti fordistickému modelu tlačenia bol podstatne flexibilnejší: kým klasická montážna linka umožňovala masovú výrobu jediného typu automobilu, „toyotizmus“ vďaka reorganizácii výrobných procesov umožnil synchronizovanú výrobu rozmanitých modelov v masovom meradle, čiže bez straty úspor, ktoré prináša masová výroba, a s výhodou pestrejšej ponuky modelov, šitých na mieru zákazníkom. Mechanizmus ťahania sa prenáša aj do vnútra výroby: toyotistická organizácia práce od zamestnancov očakáva, že budú kooperovať, učiť sa od kolegov, zúčasťňovať sa tímových akcií a prejavovať vlastnú iniciatívu pri návrhoch, ako výrobu ešte zdokonaliť.

Silná stránka toyotizmu je však zároveň jeho hlavnou slabinou: okamžitá reakcia výrobcu na požiadavky predajcov si vyžaduje plynulú koordináciu výroby všetkých komponentov, ktoré musia byť dodané načas, teda „just-in-time“ (JIT). Ak sa na jednom mieste výroba preruší, ohrozí to celý výrobný a predajný reťazec. Táto slabina je tiež predbežnou odpoveďou na otázku, prečo v súvislosti so zavádzaním flexibilnej výroby tak stúpol význam „manažmentu ľudských zdrojov“, o ktorom ešte budeme hovoriť.

Dnes je význam termínu toyotizmus podstatne širší a zároveň viac hmlistý – postupy, ktoré zaviedla Toyota, sa rozšírili aj do iných sektorov a boli obohatené o mnohé nové prvky. Toyotizmus dnes označuje široký súbor výrobných postupov, postavených na „tenkej“ (angl. lean) výrobe, minimalizácii zásob, dodávkach „just-in-time“, flexibilnej automatizácii, počítačovom riadení všetkých procesov v podniku (od objednávky až po dodávku hotového produktu), úzkej kooperácii zamestnancov, ako aj priamej zainteresovanosti operátorov na zlepšovaní výroby. No nie vždy, keď je reč o toyotistickom riadení výroby v nejakom podniku, to znamená, že uvedené techniky tam boli zavedené úplne. Na príklade Hyundai uvidíme, že implementácia toyotizmu, resp. akékoľvek snahy o napodobenie výrobného systému Toyoty, sú spravidla spojené s modifikáciami, ktoré súvisia s kompozíciou pracovnej sily, výškou miezd, dostupnosťou technológií a kapitálu atď.

Úspech, ktorý vďaka špecifickej organizácii výroby dosiahla Toyota, sa skôr či neskôr pokúšali rôznymi spôsobmi napodobiť aj ostatné automobilky. Intenzívna konkurencia v automobilovom sektore podľa odborníkov vytvorila „nový konsenzus“: kto nedokáže prejsť na flexibilnú, „tenkú“ výrobu, neprežije. Spôsoby napodobňovania know-how priemyselných konkurentov sú zvyčajne kombináciou odvážnych experimentov (pri ktorých sa v jednej fabrike pokusne zavedú techniky konkurencie), transferu technológií (ktorý znamená prevzatie znalostí a technológií jednoducho tým, že sa kúpia) a benchmarkingu (pri ktorom výsledky konkurenta slúžia ako nastavená latka, ku ktorej sa podnik usiluje priblížiť, a po dohode si s konkurenciou vymieňa informácie). Ako uvidíme, nie je nič neobvyklé, že sa na imitácii výrobných procesov podieľajú bývalí zamestnanci konkurencie.

Tŕnistá cesta k flexibilite

V prípade Hyundai znamenal k flexibilnej výrobe komplikovaný a dlhý proces, plný neplánovaných zastávok a obchádzok. Hoci prvé kroky v tomto smere urobila kórejská automobilka už v 70. rokoch, prechod k flexibilnej výrobe sťažoval nedostatok moderných technológií, ktorý firmu sprevádzal od počiatku. Zavádzanie princípov toyotistického riadenia výroby si vyžadovalo nesmierne investície do modernizácie výrobných systémov, takže v 80. rokoch sa k nim Hyundai odhodlával len vtedy, keď bola potrebná renovácia existujúcich výrobných liniek alebo otvorenie nových.

Päť liniek prvého závodu Hyundai, ktoré v počiatkoch výroby zhruba každých šesť hodín zrodili novú Cortinu, sa na prelome sedemdesiatych a osemdesiatych rokov premenilo na 8 dielní a 31 montážnych liniek. Úspech modelu Pony na domácej pôde si vynútil prudké rozšírenie kapacít: kým v roku 1974 dokázal závod vyrobiť 50-tisíc automobilov ročne, v roku 1979 vyrábal dvojnásobok. Osemdesiate roky si – v súvislosti s úspechom Excelu doma i v USA – takéto zmeny vynucovali ešte väčšmi. Kým v roku 1980 Hyundai len v Kórei predal asi 65 000 automobilov, v roku 1990 to bol vyše desaťnásobok. Výrobu Excelu a ďalších nových modelov tak nevyhnutne sprevádzali obrovské investície do výstavby nových kapacít, ako aj automatizácie výrobného procesu a zavádzania základov „just-in-time“ výroby. Hyundai v tom čase prešiel na sekvenčnú dodávku komponentov, v ktorej príchod dielov od subdodávateľov, ako aj poradie, v ktorom prichádzajú, zodpovedá požiadavkám výroby hotového produktu. Dizajn foriem na komponenty sa zároveň stal doménou počítačových systémov a inžinieri Hyundai tak konečne vymenili rysovacie dosky za obrazovky.

Proces prechodu na flexibilnú výrobu pokračoval po výstavbe druhého montážneho závodu v kórejskom Ulsane koncom 80. rokov. Sekvenčnú dodávku komponentov vtedy doplnila flexibilná karosérna linka („flexible body line“, FBL), ktorá umožnila výrobu dvoch až štyroch rôznych modelov súčasne. Pri vývoji tejto linky sa Hyundai obrátil na firmu Yamashita Machinery, ktorá predtým spolupracovala s Toyotou. V tomto období sa Hyundai tiež podarilo komputerizovať správu skladu, vďaka čomu sa zefektívnil systém presne načasovaných dodávok. Výstavba tretej fabriky v Ulsane priniesla vytvorenie počítačovej siete, ktorá prepájala subdodávateľov s výrobným centrom, čím sa zavŕšil prechod na systém JIT. Počítačové riadenie a automatizácia sa v tomto období tiež definitívne udomácnili v celom výrobnom procese tretej továrne: množstvo nákladných testov potrebných pri dizajne do veľkej miery nahradili počítačové simulácie, na lakovni pôsobilo takmer 20 robotov a karosáreň dosiahla vďaka vyše dvom stovkám robotov 97 % mieru automatizácie. V roku 1990 vďaka týmto premenám prekročila kapacita kórejských fabrík Hyundai milión áut ročne, ak počítame aj autobusy a nákladné autá.

Aj problémom s kvalitou, ktoré boli príčinou dramatického poklesu predaja v zahraničí, sa Hyundai snažil zabrániť implementáciou toyotistických techník „manažmentu kvality“. Počiatkom deväťdesiatych rokov zaviedol princípy preventívnej údržby a sledovania kvality, podľa ktorých sa operátori vo výrobe mali sami usilovať vykonávať údržbové práce na svojom pracovisku a v rámci normálneho pracovného času. Ako ukazuje tabuľka nižšie, nekvalita, ktorej Hyundai čelil, bola neúnosná.

GM Ford Toyota Hyundai
1989 169 149 117 178
1991 134 127 90 235
1992 136 129 83 193
1993 95 112 74 194

Tabuľka 1. Porovnanie počtu porúch vozidiel podľa značiek (počet porúch počas prvých 90 dní od kúpy u 100 nových vozidiel).

Pokiaľ ide o flexibilitu a modernizáciu výroby, situácia bola podobná naprieč celým kórejským automobilovým priemyslom: oproti konkurentom, ku ktorým najviac vzhliadal, teda japonským automobilkám, žalostne zaostával:

Kórea USA Japonsko Európa
1990 32,5 25,1 16,8 35,6
1993 26,5 20,6 16,8 26,7

Tabuľka 2. Porovnanie priemerného času montáže vozidla v Kórei, USA , Japonsku a v Európe (v hodinách).

Kórea USA Japonsko
Počet strojov na robotníka 1,4 2,5 7,4
Čas potrebný na zmenu matrice na lise (v minútach) 48 114,3 7,9
Množstvo zásob
(v dňoch)
8 1,5 8,1

Tabuľka 3. Porovnanie ukazovateľov produktivity u dodávateľov komponentov v r. 1995 (Kórea, USA, Japonsko).

Pokusom o úplné zavedenie toyotistického riadenia – s jeho prepracovaným systémom kvality, úplnou dodávkou JIT a modelom „pull“ – bola továreň v kórejskom Asane, postavená na zelenej lúke v polovici deväťdesiatych rokov. Na výstavbe závodu spolupracovali bývalí inžinieri Toyoty, ktorí ho navrhli ako takmer identickú kópiu japonskej fabriky na ostrove Kjúšu. Vďaka dôslednému zavedeniu systému „pull“ sa čas skladovania komponentov podarilo znížiť z 1,7 dňa na 0,8 dňa, a zvýšilo sa aj množstvo komponentov, ktoré mohli byť dodávané sekvenčným spôsobom, teda načasované a zoradené podľa požiadaviek výroby.

Napredujúci proces zavádzania toyotistických prvkov do výroby v Hyundai zastavila „ázijská“ kríza v roku 1997. Ako vieme, Hyundai Group sa vtedy nevyhla deleniu a prepúšťaniu. Jedným z dôsledkov reštrukturalizácie bolo aj zanechanie experimentu v Asane a úplný návrat k modelu „push“. Potom, čo sa firma pozviechala z finančnej krízy, ohlásila vývoj vlastného výrobného systému – Hyundai Production System, HPS. Ideálom, ku ktorému sa usiluje priblížiť, zostáva aj naďalej Toyota s jej TPS, no teraz už s jasným vedomím, že podmienky v Hyundai, ako aj stratégie, ktoré firma používa, sa od japonského konkurenta zásadne líšia, a že HPS má byť špecifickou odpoveďou Hyundai na výzvy 21. storočia.

Naše zhrnutie dejín kórejského autopriemyslu a výrobných systémov v Hyundai je na prvý pohľad neúplné. Nie preto, že vynechalo množstvo podstatných faktov, týkajúcich sa vzťahu kórejského priemyslu a štátu (o nich viac v texte Lorena Goldnera, ktorý je súčasťou tohto bulletinu), ani preto, lebo obišlo podrobnosti o vývoji robotizácie jednotlivých dielní. Najvýznamnejším chýbajúcim momentom je premenná, ktorá síce figuruje v účtovníctve, no nikdy nemožno jej správanie dokonale predvídať či riadiť – robotnícka trieda. Ak chceme pochopiť špecifiká výrobného systému Hyundai, musíme v poslednej časti začať odznova.

Záhadná premenná

Platí to všeobecne: v každom pláne vystupuje pracovná sila ako prvok, ktorý je potrebný, ba nevyhnutný, ale zároveň nestabilný a zradný. Opakujúci sa proces, v ktorom sa preddavkovaná hodnota zhodnocuje, v ktorom znova a znova dochádza k realizácii inžinierskych a manažérskych plánov, stojí a padá na ochote pracovnej sily podrobiť sa plánu a akceptovať podmienky svojho vykorisťovania. Aj najmenšie zakolísanie rovnováhy moci v pracovnom procese – ktorý je zároveň zhodnocovacím procesom – môže zahatiť ten najlepší plán, obrátiť ho proti šéfom, a prinútiť ich nanovo ho premyslieť, urobiť ústupky, celkom reorganizovať továrenskú mašinériu… alebo hnať sa za poslušnejšou pracovnou silou na druhý koniec sveta. Pracovná sila je najväčšou devízou kapitálu a zároveň najslabším článkom v reťazci jeho reprodukcie.

Hyundai je pozoruhodným dôkazom platnosti týchto abstraktných téz.

Ako vieme, v súvislosti s výrobou prvého vlastného modelu Pony v polovici 70. rokov sa výrobný proces v Hyundai začal transformovať po technickej stránke. Ruka v ruke s týmito zmenami prichádzali nové spôsoby manažovania pracovnej sily. Vďaka kontaktom s Mitsubishi sa vo firme postupne začali presadzovať princípy „vedeckého“ riadenia práce – podnikli sa napríklad štúdie času a pohybu, ktoré umožnili roztrieštenie zložitých úloh, vyžadujúcich kvalifikáciu, na množstvo jednoduchých, ktoré sa prideľovali nekvalifikovaným pracujúcim. Fragmentácia práce tiež manažmentu poskytla lepší prehľad o tom, koľko jednotlivé úkony trvajú a aké sú dôležité, od čoho sa potom odvíjali zmeny v mzdovom systéme. Nekvalifikovaní robotníci v Hyundai v tom čase pracovali v pomerne veľkých jednotkách (tzv. banoch), zložených z tridsiatich pracujúcich, ktorí priamo podliehali predákovi. Samozrejme, neskoršie zavádzanie flexibilnej výroby si vynútilo rozdelenie týchto veľkých, ťažko kontrolovateľných celkov na menšie časti, skladajúce sa z piatich až desiatich robotníkov, ktoré sa viac podobajú dnešným „tímom“. Organizácia práce operátorov na jednotlivých dielňach v 70. rokoch pripomínala kasárne: firma pri výbere kandidátov na predákov uprednostňovala bývalých dôstojníkov, od robotníkov sa pod hrozbou trestov vyžadoval krátky strih a pred vstupom do fabriky ich prehľadávali pracovníci bezpečnosti, oblečení v uniformách.

Až do vzniku kórejského nezávislého odborového hnutia, o ktorom bude reč nižšie, určoval mzdy jednostranne manažment. Mzdová politika odrážala štruktúru „dvojitého“ trhu práce: pracovníci manažmentu dostávali mesačný plat, zatiaľ čo robotníci boli platení na hodinu. Tridsať až štyridsať percent ich mzdy pritom tvorili „bonusy“ a príplatky za nadčasy. Inak povedané, systém miezd od pracujúcich vynucoval množstvo nadčasov, ak chceli zarobiť aspoň existenčné minimum.

Úsilie minimalizovať náklady na pracovnú silu sa prejavovalo aj v úplnej absencii akýchkoľvek sociálnych služieb pre robotníkov zamestnaných vo výrobe, vo všetkých spoločnostiach patriacich do Hyundai Group. Takéto formy starostlivosti – štipendiá pre deti, príspevky na bývanie a podobne – boli vyhradené pre administratívu a manažment. Vylúčenie operátorov zo sociálnych programov nadobúdalo absurdné rozmery: kým manažér v Hyundai Heavy Industries platil za obed v spoločnej kantíne 75 wonov, robotníci z výroby doplácali 110 wonov.

Napriek tomu expanziu výroby áut v Hyundai Group až do konca 80. rokov nepoznačili žiadne významné boje. Oproti iným zložkám priemyselnej skupiny – napríklad lodeniciam, ktoré zamestnávali množstvo robotníkov na dočasné kontrakty – poskytovala automobilová divízia relatívnu istotu zamestnania. V ulsanskej priemyselnej oblasti navyše nebolo veľa pracovných príležitostí mimo gigantickej skupiny. Zamestnanci automobilky tiež boli svedkami represie a trestov, ktoré postihli ich štrajkujúcich kolegov v iných spoločnostiach patriacich do skupiny, najmä v stavebníctve a lodiarstve.

Plán a protiplán

Rozvoj automobilky však chtiac-nechtiac pripravoval terén budúcim bojom. V roku 1982 bolo v Ulsane sústredených vyše 50 000 robotníkov, pracujúcich v rôznych továrňach Hyundai Group. Tvorili takmer polovicu všetkých zamestnancov v tamojšej priemyselnej výrobe. Tento proces koncentrácie pracovnej sily prebiehal asi pätnásť rokov (1968 – 1983) a bol súčasťou premyslenej stratégie koncernu: zmenšoval vzdialenosti medzi dodávateľmi, skracoval čas, potrebný na transport komponentov a surovín, a pomáhal šetriť na celkových nákladoch na prácu – v súlade s celkovou „nízkonákladovou“ politikou skupiny. Zároveň však sústredenie obrovského množstva robotníkov, ktorí mali spoločnú skúsenosť s vojenským dozorom, množstvom nadčasov či pokračujúcou mechanizáciou a automatizáciou práce, vytvorila podmienky pre erupciu konfliktov. Plán sa obracia proti plánovačom.

V roku 1987 prepukol v Kórei cyklus triednych bojov, ktorý vážne zasiahol aj automobilový priemysel. Situácia v kórejských továrňach Hyundai dovtedy vzdialene pripomínala Nošovice: neexistovali tu odbory, iba orgán na spôsob zamestnaneckej rady, v ktorej boli v rovnakej miere zastúpení členovia manažmentu a robotníci – tzv. Labor Management Council (LMC) – a ktorý bol podriadený záujmom šéfov, ale i štátu. Rady nemali žiadnu dôveru u pracujúcich, keďže na manažment mohol jednoducho ovplyvňovať výber kandidátov spomedzi pracujúcich, a ich kompetencie boli navyše prísne obmedzené. Vznik nezávislého odborového hnutia koncom osemdesiatych rokov preto vyvolal búrlivú reakciu, pričom na jeho potlačenie manažment nezriedka používal teror, v spolupráci s bezpečnostnými agentúrami a políciou.

Odbory sa v ulsanských továrňach Hyundai Motor Company zrodili 25. júla 1987. Už v prvom roku svojej existencie si vynútili nárast miezd o dvadsať percent. V roku 1988 mzdy ďalej rástli o 30 %, o rok nato znova o 28 %. Výrečné je porovnanie s predchádzajúcim obdobím – v období rokov 1982 až 1986 mzdy vzrástli o asi šesť percent. Zatiaľ čo v 70. rokoch v Hyundai neexistovala, ako už vieme, žiadna sociálna starostlivosť o pracujúcich vo výrobe (až na ubytovne pre dochádzajúcich robotníkov, v ktorých panoval podobný vojenský režim, ako v dielňach), boje koncom osemdesiatych rokov si ich vynútili.

V montáži U dodávateľov Spolu
KIA - 159,5 159,5
Daewoo 193,4 212,4 405,8
Hyundai 455,1 85,3 540,4
Ssangyong 2,9 8,6 11,4
Asia 11,2 67,4 78,6
Spolu 662,6 533 1195,7

Tabuľka 4. Škody spôsobené štrajkmi v kórejskom autopriemysle, 1987 – 1988 (v miliónoch dolárov).

Pripomeňme situáciu, v ktorej sa automobilka v tom čase nachádzala: nízka kvalita spôsobila prepad predaja v Spojených štátoch, dovozné reštrikcie sťažovali vývoz a firma stála pred úlohou prejsť na modernú, flexibilnú výrobu. Vlna triednych bojov všetko ešte skomplikovala. Odbory odmietali prechod k novým formám organizácie práce, ktoré boli charakteristické rotáciou činností, širokými náplňami práce a zaangažovanosťou operátorov v zlepšovaní výrobných postupov – to všetko znamenalo zintenzívnenie práce. Posun k flexibilnej výrobe mal byť zároveň sprevádzaný prechodom od štandardizovaného mzdového systému, v ktorom výška platu závisí od pracovnej pozície, k novému, v ktorom sa mzda odvíja od hodnotenia supervízora. Príchod automatizácie a ďalšie rozkúskovanie pracovných činností zároveň znamenal – a odbory to dobre vedeli – najímanie čoraz väčšieho počtu dočasných zamestnancov s krátkodobými zmluvami.

„Sajonara“ toyotizmu

Tvárou v tvár odporu organizovaných pracujúcich voči „flexibilizácii“ výroby a úplnému prechodu k toyotizmu automobilka čiastočne ustúpila. „Global Top-10“ zďaleka nebola len marketingová stratégia, ako vybudovať prestížnu značku a zbaviť sa povesti lacného kórejského aušusu. Išlo o odpoveď na plán, ktorý formuloval a presadzoval najslabší článok výroby.

Keďže v existujúcich továrňach sa nepodarilo presadiť flexibilné technológie, Hyundai Motor Company sa obrátila k stavbe tovární na zelených lúkach – s nádejou, že nová pracovná sila bez mnohoročnej skúsenosti s režimom fabriky bude poslušnejšia… a bez odborov. Pre rovnaký ťah sa v tom čase rozhodli aj ďalšie kórejské automobilky; Hyundai si vybral poľnohospodársku oblasť Wandžu, vzdialenú od priemyselných centier, a spomínaný Asan, situovaný blízko Soulu.

Predstava, že z bývalých roľníkov budú poslušní operátori, sa však nenaplnila. Fabrika sa potýkala s vysokou fluktuáciou a ignorovaním nadčasov, najmä v období žatvy. Zároveň firma doplatila na vzdialenosť a vnútrozemskú polohu Wandžu, v dôsledku ktorých prudko vzrástli náklady na dopravu. Továreň v Asane mala byť definitívnou odpoveďou na ambície organizovanej pracovnej sily. Zamestnala mladých, neskúsených robotníkov z prímestských oblastí, ktorých doplnila dočasnými pracujúcimi – tí tvorili až 33 % pracovnej sily fabriky. Zároveň, ako vieme, bola dôslednou kópiou továrne Toyoty a výkladnou skriňou modernej flexibilnej výroby.

Až do roku 1998 stratégia firmy fungovala: v nových továrňach sa nezmobilizoval organizovaný odpor. No potom, čo sa Hyundai pozviechal z útlmu spôsobeného „ázijskou“ finančnou krízou a opäť zaviedol systém dvoch zmien, začala medzi pracujúcimi narastať nespokojnosť a objavili sa prvé lastovičky bojov v podobe odmietania zrýchľovania práce a zvyšovania noriem. Rastúci dopyt onedlho firmu prinútil zamestnať v Asane 150 robotníkov, ktorí boli predtým, počas krízy, prepustení z tovární v Ulsane. Mnohí z nich boli skúsení militanti a čoskoro sa im podarilo prevziať kontrolu nad asanskými odbormi. V roku 1999 sa v Asane počas kolektívneho vyjednávania prvýkrát štrajkovalo. Výsledkom bolo zníženie normy, určujúcej počet automobilov vyrobených za hodinu.

Vývoj situácie v Asane bol pre Hyundai Motor Company nepochybne poučením. Nádeje, že sa pri vysokej bojovnosti pracujúcich a vyostrených vzťahoch s manažmentom podarí presadiť plnokrvný toyotizmus, typický „tímovou prácou“, kooperáciou, flexibilnými náplňami práce a iniciatívou zo strany operátorov, sa rozplynuli. Tento neúspech, spolu s rastúcimi obmedzeniami dovozu v Európe a USA, prinútil Hyundai k expanzii. Nasledovali nové továrne v Turecku, v Indii, Číne, Brazílii, ale aj v strednej Európe a na juhu USA.

Dva systémy, jeden cieľ

Ohlásenie vlastného, špecifického výrobného systému – Hyundai Production System – bol výrazom tohto poučenia. Nejde o ústup od toyotizmu a flexibilnej výroby, ktoré naďalej zostávajú vzorom, ale o úsilie prispôsobiť ich princípy vlastnej firemnej stratégii, charakteristickej lacnejšími modelmi, menej vyspelou technickou základňou, dôrazom na nízke náklady na pracovnú silu, ako aj úsilím v maximálnej miere využiť výrobné kapacity.

Model „pull“, o ktorom bola reč vyššie, sa v HPS nahrádza klasickým „push“ modelom, ktorý je však obohatený o moderné počítačové plánovanie a komunikačné technológie, vďaka čomu dosahuje porovnateľne nízku mieru zásob na sklade a krátky čas dodávky. Toyotistické spoliehanie sa na iniciatívu operátorov pri zlepšovaní výroby, ktorá u nich predpokladá vyššiu kvalifikáciu, viac driny, väčšiu záťaž, ako aj vyššie mzdy, tu chýba. Inovačné programy sú v dnešnom výrobnom systéme Hyundai na pleciach „dielenského manažmentu“, teda skupinových lídrov, a technických pracovníkov, ktorí sú príplatkami motivovaní k vlastným patentom a zlepšeniam.

Tieto rozdiely medzi výrobnými systémami Toyoty a Hyundai pripisujú odborníci trom faktorom. Po prvé, kým pozícia Toyoty na trhu trpí výkyvmi a vyžaduje si flexibilné reakcie na požiadavky zákazníkov, Hyundai si dlhodobo drží dominantnú pozíciu na domácom trhu a neustále posilňuje svoj význam na zahraničných trhoch. Preto je potrebné maximálne využitie výrobných kapacít, pre ktoré je vhodnejší model „push“. Po druhé, subdodávatelia Toyoty sú zväčša malé a stredné firmy s nedostatkom zdrojov na zabezpečenie flexibilnej a bezchybnej výroby. Výroba komponentov preto nemôže fungovať dôsledne podľa princípov JIT, a počíta s „rezervami“ pre prípad defektov, neskorých dodávok či iných porúch vo výrobe. A po tretie, keďže kľúčovou súčasťou stratégie Hyundai je cenová konkurencieschopnosť (čiže predovšetkým nízke mzdy), výrobný systém nemôže počítať s kooperáciou zo strany radových operátorov, ktorá je významným prvkom toyotistickej výroby, aspoň v jej ideálnej podobe.

Nejasnosti snáď rozptýli nasledujúca tabuľka:

Hyundai Toyota
2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003
Náklady na robotníka 34,88 32,4 40,24 40,12 96,05 88,82 91,5 104,04
Vyrobených jednotiek (na robotníka) 25,2 30,3 37 31,9 62,1 60,3 62,5 65,6

Tabuľka 5. Porovnanie produktivity a nákladov na pracovnú silu, Hyundai a Toyota, 2003. Náklady sú uvedené v tisícoch dolárov.
Vzhľadom na slabšiu technologickú a manažérsku vybavenosť Hyundai (v porovnaní s Toyotou), ako aj orientáciu na lacnejšie modely, je výroba v HPS založená na nízkych nákladoch na pracovnú silu a jej maximálnom využití pomocou nadčasov. Výrobný proces je teda vysoko náročný na ľudskú prácu a zároveň menej automatizovaný, než je zvykom v „tenkej“, „lean“ výrobe. Dôraz na úplne vyťaženie produktivity „živej práce“ pri nízkych mzdách je súčasťou špecifickej stratégie automobilky, ktorou sa usiluje vyrovnať výrobným systémom svojich konkurentov, ktoré vznikali v iných kontextoch. V tomto svetle treba vidieť aj zahraničnú expanziu automobilky a vybudovanie závodov v bývalom Československu. Zdá sa, že stratégia zatiaľ funguje: využitie kapacít dosahuje v HPS 95,6 %, pričom Toyota si udržuje malý náskok (97 %); podobné údaje sa týkajú kvality (HPS: 92,3 %, TPS: 94 – 95 %) – nezabúdajme, že produktivita na jedného robotníka, ale i mzdové náklady, sú pritom v Hyundai asi polovičné.

Veľmi čitateľnou ukážkou stratégie, ktorej cieľom je maximálne vyťažiť pracovnú silu a stlačiť náklady, je indická továreň Hyundai v provincii Chennai, ktorá bola postavená v roku 1999 a v roku 2001 zamestnávala vyše 3000 robotníkov na tri zmeny. V lisovni a v montáži sa tam používa len deväť robotov a z linky vychádza 22 jednotiek za hodinu, kým v Ulsane v Kórei používajú 257 robotov a každú hodinu vyrobia 75 jednotiek. Na jednej „podstanici“ je pritom v Indii zaradených v priemere 3,6 robotníka, kým v dvoch továrňach v Ulsane 2,2 a 1,9 robotníka.

Inak povedané, prácu, ktorú v kórejských továrňach odvádzajú stroje, robia vo fabrike v Indii operátori. Vysvetliť to možno dvomi príčinami. Po prvé, vláda od kórejského investora žiadala, aby vytvoril čo najviac pracovných miest, výmenou za podporu a úľavy od štátu. Po druhé, pracovná sila indických robotníkov je jednoducho taká lacná, že sa opláca maximálne ju využívať aj na úkor zvýšenej produktivity, ktorá by sa dosiahla automatizáciou výrobného procesu.

S dávkou preháňania možno povedať, že všeobecná téza, že pracovná sila je nevyhnutným, no zároveň veľmi vratkým základom existencie a reprodukcie kapitálu, v prípade Hyundai platí dvojnásobne. Firma je poučená z bojov, ktoré v Kórei prepukli koncom 80. rokov a tvrdo dopadli na jej „štruktúru nákladov“. Zároveň má skúsenosť s neúspechom pri zavádzaní plnokrvnej „toyotistickej“ výroby, pod ktorý sa podpísali aj organizovaní a militantní robotníci. Hyundai dobre vie, že lacná pracovná sila – kým zostáva pracovnou silou, teda nemými rukami, ktoré lisujú, zvárajú, lakujú a montujú, presne podľa plánu – je na surovom automobilovom trhu jeho hlavnou devízou. Stačí však málo, a môže sa zmeniť na strašného nepriateľa, ktorý diktuje vlastný plán.

Dodatok: niekoľko postrehov

Naša krátka analýza si v žiadnom prípade nenárokuje úplnosť. Problematika kapitalistického plánu, výrobných systémov a spôsobov, akými im čelia pracujúci, je nesmierne široká a vyžaduje si oveľa dôslednejší a detailnejší prístup. Napriek tomu snáď môže tento text prispieť k vyjasneniu otázok, ktoré sa objavili počas bojov v Nošoviciach či v Moste, ale aj v napätej situácii v kórejskej fabrike YURA v slovenskej Hnúšti. Tieto otázky sú tým významnejšie, že ich často formulovali sami pracujúci na fórach a v diskusiách k článkom na internete.

Predovšetkým: predstava, že režim v kórejských továrňach v strednej Európe súvisí so zvláštnou kórejskou „mentalitou“, a že kórejskí robotníci sú na rozdiel od „nás“ zvyknutí tvrdo a poslušne pracovať za nízke mzdy, neobstojí zoči-voči historickým faktom. Fabriky v Nošoviciach a v Žiline sa zrejme viac podobajú indickej továrni v Chennai než dvom ulsanským fabrikám alebo tej v Asane. Či sa nám to páči, alebo nie, Hyundai si na svojej ceste za lacným a poslušným „najslabším článkom“ vybral bývalé Československo nie náhodou, ale z dobrých dôvodov. A k zahraničnej expanzii, ktorú započal v 90. rokoch a ktorej súčasťou bolo aj vybudovanie výroby u nás, bol v nemalej miere donútený práve rastúcou a nebezpečnou mocou pracujúcich v Kórei. Nošovice a Žilina sú dieťaťom osemdesiateho siedmeho, generálneho štrajku počas „ázijskej“ finančnej krízy, ktorý paralyzoval kórejský autopriemysel o desať rokov neskôr, alebo boja v Asane, ktorým kórejskí pracujúci zamávali „tenkej“ výrobe.

V názore, že „inde“ (v mladoboleslavskej Škodovke, v bratislavskom Volkswagene, v trnavskom PSA) je to „lepšie“, sa ukrýva zrnko pravdy – je fakt, že stratégie rôznych firiem, od ktorých sa odvíja aj organizácia výroby, sú totožné len v cieľoch a v mnohom sa zásadne líšia. Napríklad význam odborov v Škode, kde tvoria „štát v štáte“, je celkom iný, ako v Nošoviciach, kde sú v očiach manažmentu škodnou. Treba však pripomenúť dve veci. Po prvé, aj toľko idealizovaný toyotistický výrobný systém s jeho dôrazom na kooperáciu, tímovú prácu, motivujúce ohodnotenie a nekonfliktný prístup k zamestnancom, má svoju odvrátenú stranu – tvoria ju prísna disciplína, vyžadovanie „všestrannosti“, vysoká intenzita a náročnosť práce, značný stres. A svoju odvrátenú stranu ukáže každý továrenský režim, len čo ho podrobíme bližšej analýze… alebo zažijeme na vlastnej koži.

Po druhé, každý kapitalistický plán, každý výrobný systém, vytvára podhubie, na ktorom môže vyrásť protiplán. Pracovná sila – lebo je to ľudská pracovná sila – nie je nikdy totálne a neprekonateľne podriadená plánu a stroju. Každý nový pokus kapitálu lepšie sa jej zmocniť vždy zostáva dočasným riešením, ktoré stojí na hlinených nohách a rýchlo sa môže prevrátiť vo svoj opak. Nakoniec, dôkazom toho je aj panika, ktorá sa v nošovických kanceláriách strhla, len čo sa na obrazovke rozsvietila žltá.

Literatúra

Pri zostavovaní tohto textu sme vychádzali z nasledujúcich zdrojov. Uvádzame ich zoradené abecedne podľa autora.

Chung, Myeong-Kee (2005). Is It New Paradigm? Modular Production System in Hyundai. (Príspevok z 13. medzinárodného kolokvia GERPISA.) Dostupné z: http://leda.univ-evry.fr/PagesHtml/laboratoires/gerpisa/rencontre/13.rencontre/Papers/P-S.05.Chung.pdf.

Chung, Myeong-Kee (2007). Hyundai: Is Its Possible to Realize the Dream of Becoming a Top 5 Global Automaker by 2010? (Príspevok z 15. medzinárodného kolokvia GERPISA.) Dostupné z: http://www.gerpisa.univ-evry.fr/rencontre/15.rencontre/GERPISAJune2007/Colloquium/Papers/P.HS.Chung.pdf.

Hyun, Jae Hoon (2003). Korean Automotive Foreign Direct Investment in Europe: The Effects of Economic Integration on Motivations and Patterns of FDI and Industrial Location. New York: Palgrave Macmillan.

Jeong, Seung-Il (2004). Crisis and Restructuring in East Asia: The Case of the Korean Chaebol and the Automotive Industry. New York: Palgrave Macmillan.

Kwon, Seung-Ho – O’Donnell, Michael (2001). The Chaebol and Labour in Korea: The development of management strategy in Hyundai. London: Routledge.

Lansbury, Russel D. – Suh, Chung-Sok – Kwon, Seung-Ho (2007). The Global Korean Motor Industry: The Hyundai Motor Company’s Global Strategy. London: Routledge.

Lee, Young-Sook (2003). Lean Production Systems, Labor Unions, and Greenfield Locations of the New Korean Auto Assembly Plants and Their Suppliers. In: Economic Geography, 79(3): 321-339.

Lee, Byoung-Hoon – Jo, Hyung-Je. Mutagenization of Toyota Production System: The Story of Hyundai Motor Company. Dostupné z: http://www.docstoc.com/docs/20677607/Mutagenization-of-Toyota-Production-System.