Nasledujúci článok je – pokiaľ vieme – jedinou analýzou svojho druhu, ktorá sa zameriava na české továrne Foxconnu v Pardubiciach a Kutnej Hore. Pochádza z knihy iSlaves – Ausbeutung und Widerstand in Chinas Foxconn-Fabriken („iOtroci – Vykorisťovanie a odpor v čínskych fabrikách Foxconnu“), ktorá vyšla v marci 2013 vo viedenskom nakladateľstve Mandelbaum Verlag. Pôvodná, nemecká verzia textu je k dispozícii online. My sme však prekladali z aktualizovanej anglickej verzie, ktorú nám láskavo poskytli autori článku, Rutvica Andrijašević a Devi Sacchetto. Vzhľadom na rozsah štúdie ju publikujeme v niekoľkých častiach na pokračovanie.
Tento text, spolu s článkom o podmienkach v slovenskom závode Foxconnu v Nitre, ponúkame aj ako brožúru v PDF: Foxconn v Českej republike a na Slovensku.
Cieľom tejto štúdie je analyzovať skúsenosti pracujúcich, organizáciu práce, manažment pracovnej sily a úlohu štátu v továrňach Foxconnu v Českej republike. V posledných rokoch sa pozornosť médií upriamila na samovraždy čínskych zamestnancov Foxconnu, no len málo sa vie o továrňach tejto firmy vo východnej Európe. Naša analýza je založená na šesťdesiatich rozhovoroch s českými a migrantskými pracujúcimi, ako aj na odborných svedectvách zo závodov v Pardubiciach a Kutnej Hore, ktoré spolu zamestnávajú 8 – 9000 ľudí. Tieto dve továrne vyrábajú produkty pre významné medzinárodné značky (HP, Samsung, Chimei, Innolux, Cisco a donedávna i Apple). Ich pracovná sila je jasne rozdelená na kmeňových zamestnancov a pracujúcich, ktorých najímajú medzinárodné agentúry dočasného zamestnania. Extrémna flexibilita výroby, vysoká miera fluktuácie zamestnancov a dekvalifikácia pracovnej sily sú faktory, ktoré poháňajú potrebu po neustálom príleve pracovníkov. Tí sa regrutujú z rôznych oblastí v Európskej únii i mimo nej. Pracovná sila sa asi z päťdesiatich percent skladá jednak z migrantov zo susediacich krajín (Slovensko, Poľsko, Rumunsko a Bulharsko) a v menšej miere i z migrantov z krajín mimo Únie (Mongolsko, Ukrajina, Vietnam). Okrem toho, že agentúry regrutujú zamestnancov a dodávajú ich továrni, organizujú aj bývanie na ubytovniach. Tie sa nachádzajú mimo výrobných prevádzok Foxconnu.
»Made in the EU« na čínsky spôsob?
Česká republika predstavuje čosi ako špeciálnu exportnú zónu, v ktorej môžu nadnárodné spoločnosti experimentovať s rôznymi metódami manažovania pracovnej sily v spektre stredne vysokých miezd v EÚ. Výrobu podporuje efektívny „štátny stroj“, ktorý si vybudovali viaceré východoeurópske krajiny, aby pritiahli zahraničné investície (Drahokoupil 2008). V prípade Foxconnu ide napríklad o desaťročné daňové prázdniny (2000 – 2010), ktoré firme umožnili označovať produkty ako „Made in the EU“ namiesto „Made in China“.1 Východoeurópske krajiny hrajú kľúčovú úlohu vo výrobe informačných a komunikačných technológií (IKT) pre západoeurópsky trh. Prvou krajinou, ktorá bola cieľovou stanicou presunu výroby IKT, bolo Maďarsko, ktoré je dodnes najdôležitejším výrobcom. Česká republika sa bežne opisuje ako „uzol výroby počítačov pre trh v západnej Európe“ (Bormann, Plank 2010: 4). Dve fabriky Foxconnu v ČR – v Pardubiciach a Kutnej Hore – sú si pomerne podobné, pokiaľ ide o najímanie zamestnancov a organizáciu práce.2 Očakávania spojené s otvorením fabrík boli v oboch mestách pomerne vysoké. Miestne samosprávy boli totiž presvedčené, že spoločnosť vytvorí pracovné miesta pre miestnych obyvateľov. Podľa niektorých zúčastnených však po príchode v roku 2000 spoločnosť zaviedla podstatne nižšie priemerné mzdy oproti tým, ktoré dovtedy v regióne prevládali. V dôsledku toho aj iné spoločnosti okamžite prispôsobili mzdy úrovni, nastavenej Foxconnom.
Továreň v Pardubiciach funguje od roku 2000 a nadväzuje na staršiu prevádzku. Foxconn totiž prevzal spoločnosť HTT Tesla, ktorá tu predtým pôsobila.3 Pracovná sila sa tu počas špičiek vo výrobe skladá z 5 – 6000 zamestnancov.4 Továreň v Kutnej Hore, asi 40 kilometrov od Pardubíc, postavili na zelenej lúke. Otvorili ju v roku 2008 a dnes zamestnáva asi 2500 – 3000 pracovníkov.5 V oboch továrňach sa pracovná sila skladá najmä z mužov. Zamestnanci pracujú na rôznych úsekoch, ktoré sú prísne rozdelené podľa značky a produktu, napríklad „Samsung“, „Chimei“, „Innolux“, „Cisco“, „HP“ a „Apple“.6 Toto horizontálne delenie podľa značiek, popri vertikálnom rozdelení na oddelenia, bráni vzájomnému spoznávaniu medzi robotníkmi a ako uvidíme, je zdrojom treníc a nedorozumení. Zamestnankyňa z účtovného oddelenia to vyjadrila takto:
„Nemám pocit, že sú podo mnou ľudia, pracujúci pri páse. Nemám nijakú možnosť stretnúť robotníkov, najmä nie tých z výroby. Stretávam len kolegov z oddelenia. Pre mňa predstavuje montážna linka len čísla a slová […]; pojem montážnej linky mi znie veľmi teoreticky.“ (Svatava, kmeňová zamestnankyňa, Pardubice, 12. 9. 2012)
Počiatočné najímanie zamestnancov pre Foxconn prebiehalo cez miestne pracovné úrady. Ako predbežný krok si v Pardubiciach firma najprv vybrala časť pracovnej sily pôvodne zamestnanej v HTT Tesla, najmä najmladších pracovníkov a tých, ktorí hovorili po anglicky. V súčasnosti si zamestnancov vyberá a najíma sama firma.7 To však neplatí pre robotníkov, ktorých poskytujú agentúry. Keď sa na ne Foxconn obráti so žiadosťou o nových pracovníkov, agentúry prácu ponúknu ľuďom na Slovensku, v Poľsku, Rumunsku či Bulharsku. Selekcia pracovnej sily i školenie na väčšinu úloh sú pomerne povrchné a zvyčajne zahŕňajú jednoduchý test zložený z praktických a všeobecných otázok. Migrantskí pracujúci, ktorí neovládajú češtinu, majú k dispozícii tlmočníčku. Tu je úryvok z rozhovoru o testovaní a školení agentúrnych pracovníkov po ich umiestnení do Foxconnu:
„Keď som sa prihlásil o prácu [v agentúre], musel som urobiť dva testy, jeden v Poľsku a jeden tu [v Pardubiciach]. Netrvalo to viac ako 20 minút. Test nevypĺňate sami: povedia vám, čo treba zaškrtnúť. Vo Foxconne mi vysvetlili, čo mám robiť. Nebol som na školení – keď som začínal pracovať, postavili ma k linke a ukázali mi, ako na to. Po troch hodinách som na podpis dostal papier, podľa ktorého som ukončil školenie. V skutočnosti mi trvalo asi týždeň, kým som sa všetko naučil.“ (Gabriel, poľský agentúrny pracovník, Pardubice, 30. 8. 2012)
Bývalí zamestnanci HTT Tesla, ktorých prevzal Foxconn, zažili zásadné zmeny týkajúce sa vzťahu k manažmentu a pracovných podmienok v závode. Z jedno-jazyčného a jedno-národného modelu HTT Tesla prešli do prostredia, v ktorom čelili taiwanským, čínskym a britským manažérom, ktorí prevzali koordináciu a dozor v jednotlivých oddeleniach. Robotník, ktorý vo Foxconne pracuje od začiatku v roku 2001, to vyjadril takto:
„Keď Foxconn pred dvanástimi rokmi začínal, väčšinu manažérov tvorili Číňania a Taiwanci, no dnes sú mnohí z nich Česi. Keďže Foxconn prevzal výrobu Compaqu a HP, sú tu aj škótski manažéri… Čínski manažéri hrajú dôležitú úlohu: rozhodujú o presunoch ľudí a presadzujú predpisy.“ (Alexandr, český kmeňový zamestnanec, Pardubice, 31. 8. 2012)
Zahraniční manažéri sa pokúsili zmeniť postoj zamestnancov k potrebám podniku. No aj po dvanástich rokoch sa zdá, že nový model manažovania celkom neodstránil všetky staré pracovné a životné návyky robotníkov. Administratívna zamestnankyňa, ktorá pôvodne pracovala v Tesle, opisuje počiatočné zmeny takto:
„V minulosti [v Tesle] sme pracovali od šiestej ráno do 14:30. Teraz je to od ôsmej ráno do 16:30… Keď prišiel Foxconn, ak bol o štvrtej poobede nejaký problém, nemohli sme odísť, kým sa nevyriešil. Nedalo sa povedať »nie«. Aj keď si už bol doma, čínski manažéri ťa vyzdvihli, priviezli do kancelárie, aby si to mohol urobiť, a potom ťa odviezli domov. Stalo sa mi, že po mňa prišli o šiestej večer, vzali ma do práce, a doviezli domov o jedenástej. S novým manažmentom to bolo tak, že veci sa jednoducho museli urobiť, a to hneď… Keď tu s Foxconnom začínali, mysleli si, že z Pardubíc urobia niečo ako Shenzhen. Tam je lojalita dôležitá. No tu bežia veci inak a ľudia takto nefungujú. Takže Číňania sa zmýlili.“ (Ivona, bývalá česká kmeňová zamestnankyňa, dnes na dôchodku, Pardubice, 13. 9. 2012)
Pokus implementovať nové manažérske predstavy a pracovné procesy sa nepresadzoval len prítomnosťou zahraničných manažérov, ale aj prostredníctvom pobytov českých technikov v Číne. Niekoľko českých technikov prešlo špeciálnym mesačným školením v továrni v Shenzhene. Jeden z nich na to spomína s rešpektom:
„Bol som v Číne mesiac spolu s ďalšími asi dvadsiatimi českými zamestnancami. Šokovalo ma to, ale bolo to i zaujímavé, pretože to tam beží ako na vojne. Ubytovali nás v hoteli, ktorý je súčasťou komplexu továrne. Začínali sme o ôsmej ráno a končili o siedmej večer. Museli sme každé dve hodiny písať správy o tom, čo robíme a čo sa učíme. A znova na konci dňa, týždňa a mesiaca – o tom, ako napredujeme a aká je kvalita školenia.“ (Borek, bývalý český kmeňový zamestnanec, Pardubice, 31. 8. 2012)
Deľba práce a rozdelenie pracujúcich
Rozdelenie pracovnej sily v továrňach je osobité: kmeňoví zamestnanci sú najmä Česi a dočasní zase migranti. Českí a slovenskí muži sú na najlepších pozíciách: v kanceláriách, na miestach technikov, alebo vo výrobe ako supervízori. Migranti a české ženy vykonávajú nekvalifikovanú prácu na linkách. Deľba práce vo vnútri továrni sa zakladá na charakteristikách ako národnosť, vek, rod (gender), úroveň vzdelania, vykonávané úlohy a typ kontraktu. Toto rozdelenie je zrejmé a viditeľné podľa odlišne sfarbených uniforiem:
„Tréner má fialové tričko, group líder zelené, kontrola kvality žlté, line líder biele, supervízor čierne a skladník červené.“ (Cezara, rumunská agentúrna pracovníčka, Pardubice, 8. 9. 2012)
Dozor majú na starosti českí a v menšej miere slovenskí kmeňoví zamestnanci. Koordinátori z agentúr zodpovedajú za kvalitu, kvantitu a načasovanie práce agentúrnych zamestnancov. Niektorých line lídrov, group lídrov a supervízorov zamestnávajú agentúry, no častejšie priamo Foxconn. Line líder zodpovedá za výrobu a vie, ktorý zamestnanec je na ktorej pozícii na danej linke. Group líder je na pozícii „nad“ line lídrom a zodpovedá za 4 – 5 liniek. Supervízor je nadriadený line i group lídrom. Za montážnu linku zodpovedá – formálne či neformálne – pracovná agentúra. Keďže väčšina „jej“ robotníkov nehovorí po česky, výrobu organizuje koordinátor, ktorý je často zároveň tlmočníkom. Zodpovedá za výkon pracovníkov. Schematicky sa vnútorné rozdelenie pracujúcich dá zhrnúť takto.
- Česi, Briti a Číňania, 40- až 50-roční, väčšinou muži, vykonávajú manažérske úlohy; často majú bakalársky titul a sú zamestnaní na trvalý pracovný pomer. Väčšina z nich hovorí po anglicky a patrí k nadnárodnej elite;
- Českí robotníci a v malej miere migranti, 30- až 50-roční, pracujú v administratíve a v HR; majú aspoň maturitu, ale často aj vysokoškolské vzdelanie. Majú trvalý pracovný pomer a aspoň základné znalosti angličtiny;
- Česi a Slováci, 30- až 40-roční, najmä muži, s trvalým pracovným pomerom, vykonávajú úlohy predákov, supervízorov a group lídrov. Majú technické vzdelanie, často sú ženatí a majú deti. Rovnaké úlohy vykonáva aj hŕstka migrantov, ktorí majú trvalý pracovný pomer alebo ich ako koordinátorov najímajú agentúry;
- Česi a Slováci, 20- až 30-roční, muži i ženy, a v menšej miere migranti s dočasnou zmluvou na tri mesiace (až do dvoch rokov), vykonávajú rôzne úlohy na montážnej linke i inde; sú vyučení, prípadne majú technické vzdelanie, často v továrni zostávajú len pár mesiacov;
- Migranti z Európskej únie (najmä Slováci, Poliaci, Rumuni a Bulhari), ale aj niekoľko Čechov či migrantov z krajín mimo EÚ, najmä mladí (20 až 35-roční), najatí medzinárodnými pracovnými agentúrami, pracujú na montážnej linke. Menší počet migrantov pracuje v úlohách group lídrov a tlmočníkov. Aj zamestnanci z EÚ či Česi môžu byť „prenajatí“ cez subdodávateľa, čiže pracovnú agentúru. Úroveň vzdelania a predchádzajúca prax sú tu veľmi rôznorodé: niektorí majú medzinárodné skúsenosti, kým pre iných je to prvá práca v zahraničí;
- Migranti z krajín mimo EÚ (Vietnamci, Mongoli, Ukrajinci), ktorých najímajú agentúry alebo ich zamestnáva priamo Foxconn, pracujú na montážnej linke alebo ako údržbári, počítačoví technici či predáci. Veľa z nich má stredoškolské vzdelanie, často technického smeru.
Pracovný proces a formy kontroly
(O vývoji výrobných systémov just-in-time v kontexte automobilového priemyslu sme písali v článku Kapitalistický plán a proletársky kontra-plán: prípad Hyundai z r. 2010)
Úlohy, ktoré pracujúci vykonávajú na jednotlivých úsekoch, sú zväčša jednoduché. Kľúčovou požiadavkou je ich rýchle vykonanie. Výrobný proces v továrni je založený na systéme kaizen: výroba just-in-time zameraná na neustále zlepšovanie výrobného procesu, ktorým sa zvyšuje produktivita a udržiava dobrá kvalita. Stratégie spoločnosti sa rodia v kontexte trhovej neistoty. V roku 2008 závod v Kutnej Hore po niekoľkých mesiacoch fungovania prepustil 100 zamestnancov. Hoci tu v júli 2009 pracovalo už len 800 zamestnancov, koncom leta už Foxconn plánoval do konca roka zamestnať ďalších 1000 pracovníkov. Firma v novembri 2009 plánovala vybudovať v Českej republike ďalší závod (Evertiq 2008; 2009a, 2009b). V júli 2011 Foxconn ohlásil, že by sa fabrika v Kutnej Hore mohla zatvoriť a namiesto nej by vznikli nové závody v iných mestách v ČR, napríklad v Jihlave alebo Třebíči (Evertiq 2011).
Pracujúci v dvoch existujúcich továrňach v ČR montujú komponenty, ktoré pochádzajú z rôznych krajín, ale najmä z Číny. Hotové výrobky smerujú na západoeurópsky trh (Bormann, Plank 2010: 43). Cieľom manažérov je zvyšovať produktivitu: hoci mzdy sú časové, pracovná sila musí denne splniť vysokú cieľovú výrobnú kvótu. Spoločnosť zaviedla niekoľko ergonomických zmien ako sú lepšia organizácia priestoru a dopravy, vhodnejšie nástroje, lepšie pracovné podmienky. Zároveň zvýšila produktivitu: „Produktivita je v českých závodoch zhruba rovnaká ako v čínskych, no miera absencií tu v niektoré dni dosahuje 15 %.“ (Evertiq 2007; Bormann, Plank 2010: 43).
Menšia časť pracujúcich má skúsenosti z oboch českých závodov a zhoduje sa, že v Kutnej Hore sú lepšie pracovné podmienky než v Pardubiciach, a to pokiaľ ide o tempo práce a hierarchické vzťahy. Azda to súvisí aj s odlišnosťou výrobkov, keďže v Kutnej Hore sa vyrábajú servery, kým v Pardubiciach stolné a prenosné počítače. Robotník, ktorý pracoval v oboch závodoch, ich opísal takto:
„V Kutnej Hore sa mi páčilo viac, pretože tam boli dvanásťhodinové zmeny. Group líder i supervízor sa tam k tebe správajú ako ku kamarátovi, pomáhajú ti. Keď v Kutnej Hore nie je na linke práca, presunú ťa na inú, takže každý môže pracovať. Neposielajú ľudí domov, keď nie je práca. V Pardubiciach je to ako v Osvienčime, group lídri a supervízori sú ako Gestapo – tak sa k tebe správajú.“ (Karol, bývalý poľský agentúrny pracovník, Pardubice, 2. 9. 2012)
Režim na montážnej linke je tvrdý, no práca nenáročná a ľahko sa ju naučiť. Predáci a group lídri neustále na zamestnancov tlačia, aby udržiavali vysoké tempo práce:
„Nie je ťažké sa to naučiť, ale linka beží veľmi rýchlo a keď nestíhaš, supervízorka vrieska.“ (Konrad, poľský agentúrny pracovník, Pardubice, 26. 2. 2012)
Obe fabriky zamestnávajú najmä mladých robotníkov, ktorí zvládajú monotónne úkony a 40- až 60-sekundový takt linky. Práca na montážnej linke je jednoduchá, takže pracovná sila je ľahko nahraditeľná. Na linke a baliacom úseku nájdeme najviac dočasných pracovníkov zamestnaných prostredníctvom agentúr:
„Chcú len ľudí od 20 do 35 rokov, pretože práca je veľmi rýchla… Starí to nezvládajú. Je to fyzicky vyčerpávajúce a starší človek túto prácu nedokáže robiť viac ako 5 mesiacov, najmä ak má viac ako 50 rokov.“ (Madalena, rumunská agentúrna pracovníčka, 1. 9. 2012)
Ženy zväčša pracujú na pozíciách, kde nemusia zdvíhať ťažké bremená – aj preto, že tak stanovuje zákon. To však neznamená, že robia len „jemnú prácu“. Naopak, aj ženy – tak ako muži – pracujú postojačky pri linke. Sťažujú sa na nočné zmeny, ale rovnako sa sťažujú muži. Nočné zmeny sú zvlášť náročné pre starších a pre zamestnancov s deťmi, pretože „nočné ťa rozhodia… Niektorí z toho majú depresie, iní to nezvládajú a idú preč. Ľudia na nočných sú nervózni, podráždení a vyčerpaní.“ (Artur, český kmeňový zamestnanec, Pardubice, 13. 9. 2012)
Firemná politika je veľmi citlivá na úroveň formálneho vzdelania, ale platí to len pri administratívnych, technických a manažérskych pozíciách. Robotníci na výrobnej linke sa nevyberajú podľa úrovne vzdelania, ale na základe veku a schopnosti udržať vysoké pracovné tempo. Výsledkom je situácia, v ktorej ľudia s vyšším vzdelaním môžu pracovať na pozícii, ktorá sa nevyžaduje nijaké vzdelanie. Jeden z pracovníkov, s ktorými sme sa rozprávali, sa o tom vyjadril takto:
„Podľa môjho názoru vzdelávanie v tejto továrni nie je dôležité. Na rovnakej pozícií ako ja sú dvaja kolegovia: jeden nemá školu, ale má dosť praxe, druhý má strednú školu s maturitou. Ja mám stredoškolské vzdelanie bez maturity. Takže všetci traja máme odlišné vzdelanie, no pracujeme na rovnakej pozícii. Myslím si, že úroveň vzdelania tu nie je dôležitá.“ (Rupert, slovenský kmeňový zamestnanec, Pardubice, 10. 9. 2012)
Na montážnej linke sa inštrukcie zobrazujú na obrazovkách nad robotníkmi. Z nich sa dozvedia, ako pracovať a splniť normy. Ak pracujúci nie sú schopní splniť stanovené úlohy, alebo robia chyby, dostávajú pokuty alebo prichádzajú o prémie. S výnimkou niekoľkých úloh musia všetci stáť. Ak sa posadia alebo bez dovolenia oprú o linku, dostanú pokutu. Vzhľadom na princíp montážnej linky a prítomnosť kamier sa supervízor okamžite dozvie, kto pochybil:
„Nikto mi inštrukcie nevysvetlil; všetko je na obrazovke a stojí tu supervízor, ktorý kontroluje moju prácu. Ak sa posadím alebo opriem o pás, dostanem pokutu až 2000 Kč (80 €). Je to rýchla, neprestajná práca, a oni hneď vedia, či plníš normu. Je tam panel s displejom pre všetky štyri linky. Pri každom riadku sú zelené a červené svetlá. Ak svieti červená, normu nespĺňame, ak zelená, normu spĺňame. Keď zasvieti červená, supervízor aj group líder pribehnú a začnú ľudí tlačiť, aby robili rýchlejšie.“ (Pawel, poľský agentúrny pracovník, Pardubice, 8. 9. 2012)
Robotníci majú k svojej práci rozličné postoje. Štyridsaťročný mongolský pracovník hovorí, že „práca je práca“ a sťažovať sa je zbytočné:
„Robota je rýchla, ale záleží na tom, kde na linke si. Je to tímová práca. Sedem ľudí za hodinu vyrobí asi 53 osobných počítačov.“ (Bolor, kmeňový zamestnanec, Pardubice, 1. 3. 2012)
Rýchlosť úkonov a obmedzený čas na odpočinok, najmä pri 12-hodinovej dennej zmene a spánku v miestnosti s ďalšími zamestnancami, však zrejme spôsobuje dosť úrazov:
„Máme pri práci veľa úrazov, ľudia sú nevyspatí.“ (Alexej, bývalý český zamestnanec Foxconnu, Kutná Hora, 25. 2. 2012)
Nedávne technologické inovácie montážnej linky umožňujú neustále testovanie produktu, ktoré dokáže zabrániť poškodeniu kvality veľkých množstiev produktu. Testy, ktoré sa na komponentoch vykonávajú vždy po niekoľkých operáciách, umožňujú overiť kvalitu práce a zároveň okamžite identifikovať pôvodcu chyby. Tento systém tiež bráni tvorbe odpadu. Princípom montážnej linky je fragmentácia pracovných procesov na čoraz menšie časti, v dôsledku čoho výsledný výrobok akoby „mizne“. Robotníci vykonávajú veľmi obmedzené úkony a nevidia hotový výrobok.
V roku 2010 dostala továreň Foxconnu v Pardubiciach polmiliónovú pokutu (v Kč; asi 20 000 €) od miestneho inšpektorátu práce za porušovanie minimálnej dĺžky odpočinku (Evertiq 2010). Inšpektorát práce monitoruje závody pomerne pravidelne, no pri vyhľadávaní porušení legislatívy v takej veľkej spoločnosti naráža na problémy:
„Foxconn kontrolujeme každých šesť mesiacov. Minule sa inšpekcia zamerala na nelegálnu prácu a nijaké nezákonnosti sme nenašli.“ (Zbyšek, pracovník inšpektorátu práce, Pardubice, 4. 9. 2012)
Výkyvy vo výrobe si vyžadujú rýchlu dostupnosť pracovnej sily, ale tiež extrémnu flexibilitu a schopnosť vykonávať rozmanité úlohy. Pri špičkách vo výrobe sa montážne linky delia podľa národností tak, aby robotníci jednej národnosti pracovali spoločne na jednej linke. Keď objednávky klesnú, situácia sa zmení a na jednej linke opäť pracujú robotníci rôznych národností, či už kmeňoví zamestnanci alebo agentúrni pracovníci. Sú tu i zamestnanci, ktorí dokážu pracovať na všetkých pozíciách a dokážu na linke nahradiť kohokoľvek; títo dostávajú vyššiu mzdu. Jeden z nich hovorí:
„Som vo Foxconne päť rokov. Pracoval som na asi deväťdesiatich percentách pozícií v hale. Vždy som robil niečo iné, ale nikdy to nebolo povýšenie. Len ma presúvali. Stratégiou Foxconnu je mať flexibilných zamestnancov, ktorí zvládajú rozmanité úlohy.“ (Rupert, slovenský kmeňový zamestnanec, Pardubice, 10. 9. 2012)
Dvanásťhodinové zmeny a tlak na produktivitu sú hlavnými príčinami vysokej fluktuácie zamestnancov. Schopnosť pracovných agentúr najímať nových pracovníkov umožňuje manažmentu regulovať fluktuáciu, no v mnohých prípadoch sa sami pracujúci – najmä migranti – rozhodnú odísť. Títo pracujúci „utekajú“ z továrne pre vysokú rýchlosť úkonov, monotónnosť práce a nízku mzdu. Vysoká, 25 až 30% ročná miera fluktuácie súvisí so slabou identifikáciou robotníkov s prácou a tiež s nízkymi investíciami Foxconnu do tohto druhu zamestnania. Odcudzenie však nie je jednoduchý fakt, ale sociálna konštrukcia, ktorú každodenne ovplyvňujú aj sami pracujúci (Lindio-McGovern 2004). Práca na montážnej linke si pri niekoľkohodinovom opakovaní rovnakých úloh vyžaduje vysokú koncentráciu. Keď si pracujúci uvedomia, že ich zručnosti sa nevyužívajú, alebo že rozdiel medzi ich predstavami a každodenným životom je priveľký, odchádzajú. Mladí českí pracujúci obvykle nemajú záujem zostať vo Foxconne dlho, pokiaľ ich nepovýšia. Migranti sú pomerne dobre zvyknutí na hľadanie práce v rôznych európskych krajinách a dokážu sa prispôsobiť rozličných systémom práce. Nemalá časť pracujúcich, tak Čechov ako migrantov z EÚ, akceptuje pracovné podmienky vo Foxconne preto, lebo ide o veľkú spoločnosť, ktorá garantuje pravidelnú mzdu a platí zdravotné a sociálne poistenie.
Množstvo pracujúcich, ktoré Foxconn v danom čase využíva, je určené potrebami výroby. Agentúrnych pracovníkov preto firma občas pošle domov, keď ich nepotrebuje: „V polovici augusta 2012 poslali domov 300 Rumunov, pretože nebola práca,“ hovorí Marius (rumunský agentúrny pracovník, Pardubice, 31. 8. 2012). Pre odbory vo Foxconne predstavuje fluktuácia problém, pretože komplikuje vytváranie povedomia medzi pracujúcimi:
„Najväčším problémom v továrni je fluktuácia migrantov a českých robotníkov. Pracujúci, ktorí dajú výpoveď, odchádzajú preto, lebo práca je monotónna a veľmi rýchla. Je tu tiež problém pracovného času, niektorí ľudia pracujú 60 hodín týždenne.“ (Dobroslav, český kmeňový zamestnanec a úsekový dôverník, Pardubice, 26. 2. 2012)
Agentúry sa snažia regulovať fluktuáciu pomocou špeciálnych zmlúv. Väčšina agentúrnych pracovníkov najprv podpisuje zmluvu na 300 hodín a potom, po dvoch mesiacoch, novú zmluvu s tou istou agentúrou:
„Veľa Poliakov počas týchto 300 hodín odišlo. Keď chceli odísť okamžite, nesmeli. Prinútili ich pracovať ďalšie dva týždne. Agentúra im povedala, že inak nedostanú nijaké peniaze.“ (Gabriel, poľský agentúrny pracovník, Pardubice 30. 8. 2012)
Výkyvy vo výrobe vytvárajú pocit všeobecnej neistoty, ako aj nedostatok lojality zamestnancov voči Foxconnu. Tento systém extrémnej flexibility migrantských pracujúcich zaručuje Foxconnu vysokú prispôsobivosť zamestnancov vo vzťahu k potrebám výroby.
Názor kmeňových zamestnancov na túto problematiku sa kryje s názorom manažmentu:
„Kmeňových zamestnancov treba platiť aj vtedy, keď je výroba obmedzená. Ak pracujú cez víkendy, stojí to viac, takže dohromady je to pre Foxconn drahšie. Preto najímajú agentúrnych pracovníkov, ktorí prichádzajú a odchádzajú.“ (Phuong, vietnamská kmeňová zamestnankyňa, Pardubice, 9. 9. 2012)
Hoci agentúrni pracovníci často pracujú v horších podmienkach, kmeňoví zamestnanci sú často názoru, že nemajú záujem o dlhodobú zmluvu:
„Myslím si, že ľudia idú do agentúry preto, lebo je to veľká pomoc, ak si nevieš zohnať prácu. Ak si migrant, agentúra ti zariadi aj ubytovňu. Nemyslím si, že je lepšie byť kmeňovým zamestnancom.“ (Ariel, slovenský kmeňový zamestnanec, Pardubice, 10. 9. 2012)
V továrňach je veľa dezinformácií a nedostatok komunikácie medzi kmeňovými zamestnancami a agentúrnymi pracovníkmi. Kmeňoví zamestnanci sa väčšinou snažia vyhýbať tomu, aby museli pracovať na jednej linke s agentúrnymi:
„Nerád pracujem pri agentúrnych, nikdy nevieš, či splnia normu.“ (Altan, mongolský kmeňový zamestnanec, Pardubice, 2. 9. 2012)
V oboch továrňach pracujúci zatiaľ medzi sebou nenašli významnejšie styčné body a sú často rozdelení „etnickými“ hranicami. Foxconn sa o komunitu opiera pri organizovaní a školení pracujúcich (napr. v kooperácii), ale tiež pri kontrole a manažovaní ich správania. Robí tak cez reťazec prostredníkov, akými sú predáci, šéfovia oddelení, tlmočníci a personál pracovných agentúr. Kmeňoví a agentúrni zamestnanci teda koexistujú v priestore jednej továrne bez toho, aby sa zapájali do konkrétnejších interakcií – najmä v dôsledku jazykových problémov a vzájomného neporozumenia. Dielňa je miestom, kde sa pracujúci učia stratégiám odporu, no v súčasnosti pracujúci vo Foxconne nemajú pocit, že patria do tej istej triedy. Kmeňoví zamestnanci i agentúrni pracovníci sú presvedčení, že tá druhá skupina má dovolené pracovať viac nadčasov a viac zarobiť. Medzi kmeňovými a agentúrnymi zamestnancami je nízka miera dôvery, čiastočne aj preto, že všetci sú podrobení prísnej kontrole.
Mnohí migrantskí pracujúci sú izolovaní, keďže nehovoria po česky. V práci medzi sebou veľa nekomunikujú, a ak áno, používajú ruky. Nedostatok jazykových znalostí má aj vážnejšie dôsledky, pretože niektorí migrantskí pracujúci nerozumejú zmluvám, ktoré podpísali – tie sú totiž len v češtine (Pechová 2009). Napríklad rumunská agentúrna pracovníčka, ktorá vo Foxconne pracuje tri roky, podpísala každý rok inú zmluvu s tou istou agentúrou:
„Neviem, čo za zmluvu mám, pretože je v češtine. Nikdy som nevidela kópiu v rumunčine.“ (Amina, agentúrna pracovníčka, Pardubice, 1. 9. 2012)
Zdá sa však, že formálna zmluva zaujíma migrantských pracujúcich menej než spôsob, akým sa presadzuje v praxi. Znalosť češtiny je tiež kľúčová, ak sa chce človek vyhnúť horším úlohám: „Tí, ktorí nehovoria po česky, obvykle pracujú na montážnej linke.“ (Dobroslav, český kmeňový zamestnanec a úsekový dôverník, Pardubice, 26. 2. 2012). Migranti, ktorí sa naučili po česky, častejšie dostávajú lepšie miesta predákov, opravárov alebo tlmočníkov. Často dostávajú na starosť celú linku so zamestnancami rovnakej národnosti. Etnický rozmer komunity však pracujúcim tiež pomáha odovzdávať si iné formy odporu voči pracovnému rytmu, ktorý im vnucuje manažment.
(Pokračovanie v ďalšej časti.)
Poznámky
1 „Foxconn získal od Českej republiky desaťročné daňové prázdniny… Výroba v EU tiež umožňuje spoločnostiam ako Foxconn alebo Changhong vyhnúť sa 14-percentnému clu, ktoré Brusel vyrubil na televízory vyrobené v Číne.“ (Evertiq, „Asian EMS-firms discover Eastern Europe“, 5. 1. 2007, http://evertiq.com/news/6299)
2 Okrem dvoch závodov v Českej republike stojí ďalšia fabrika v Nitre na susednom Slovensku, kde sa výroba orientuje na televízory s plochou obrazovkou značky Sony.
3 Foxconn v Pardubuciach „vznikol 18. mája 2000 ako hlavné dodávateľské centrum pre elektrotechnický priemysel v celej Európe… Ukázalo sa, že prevziať prevádzku bývalej spoločnosti HTT Tesla bolo jednoduchšie a rýchlejšie. V roku 2000 sa začalo s výrobou PC pre IBM a Compaq.“ Investícia dosiahla 1,8 miliardy Kč (asi 50 miliónov €). Areál továrne sa rozprestiera na 30 hektároch (pardubice.eu).
4 V roku 2008 tu pracovalo 3811 kmeňových zamestnancov. K nim treba pripočítať robotníkov zamestnaných prostredníctvom pracovných agentúr. Napríklad v roku 2008 tu Xawax – jedna z hlavných agentúr – zamestnávala 1200 robotníkov. Len malá časť pracovníkov Xawaxu nepracuje pre Foxconn. Okrem Xawaxu firma využíva aj ďalšie agentúry.
6 Oddelenie Apple v Kutnej Hore existovalo do konca roku 2011 a zamestnávalo asi 330 pracujúcich.
7 Zdá sa však, že v niektorých prípadoch sa Foxconn spolieha na neformálne dohody s veľkými výrobcami v oblasti, aby uspokojil rozmanité potreby, týkajúce sa pracovnej sily (Pechová 2009).